Le 2 octobre 2025, à Paris, une réunion extraordinaire du CSE est convoquée en urgence. Le groupe japonais Suntory, propriétaire d’Orangina, de Schweppes et d’Oasis, annonce la fermeture de son usine de La Courneuve : 105 salariés concernés et 49 postes supprimés du jour au lendemain. C’est un site qui venait d’être entièrement rénové, une usine qui tournait encore à plein régime. Pourtant, en 2024, Suntory avait dégagé 128 millions d’euros de bénéfices nets en France pour 1 milliard d’euros de chiffre d’affaires. La marque Orangina se vendait sur les terrasses de tout le pays, comme elle l’avait toujours fait depuis 1935. Alors, pourquoi fermer ? Pourquoi sacrifier une usine rentable, des familles enracinées depuis des décennies, et un quartier qui avait construit son identité autour de ces murs ? La réponse n’est pas dans les chiffres de vente, elle est dans une décision prise à Tokyo, dans un objectif fixé à 200 millions de bénéfices, dans la logique froide d’un empire industriel qui, pour survivre, doit choisir qui vivra et qui mourra. À Meyzieu, dans le Rhône, une usine construite en 1971 a regardé tomber sa voisine. Elle a été choisie pour survivre, mais dans quel monde survit-on quand c’est Tokyo qui décide ? Voici leur histoire.
Il faut remonter à 1935, pas à Paris, pas à Lyon, mais à Marseille, et même avant cela, à Alger. Léon Beton est un homme d’affaires français installé en Algérie. Il commerce des huiles essentielles d’orange, connaît les agrumes mieux que quiconque et a le nez pour les bonnes affaires. En 1935, il se rend à la foire de Marseille. C’est là, dans le brouhaha des stands et des négociants, qu’il croise un pharmacien espagnol du nom d’Agustin Trigo Mirallès. Cet homme a mis au point une boisson qu’il appelle la Naranjina : un concentré d’orange mélangé à de l’eau gazeuse, servi dans une petite carafe ronde, simple, rafraîchissante et différente. Beton goûte, comprend le potentiel et rachète la formule. Ce qui se passe ensuite est le premier grand pari de cette histoire. Léon Beton prend la recette, y ajoute sa connaissance des essences d’orange importées d’Espagne, et intègre de la pulpe – cette chair d’orange qui tombe au fond de la bouteille et que personne d’autre ne ferait passer pour une qualité. Il appelle ça Orangina, une boisson qu’il faut agiter avant de boire : « Shake me ». Ce qui était un défaut devient une signature, ce qui était un problème devient une promesse.
La Seconde Guerre mondiale ralentit tout. La guerre civile espagnole avait déjà compliqué les approvisionnements, mais la formule tient et la marque survit. En 1947, c’est le fils de Léon, Jean-Claude Beton, qui prend la relève. Il est jeune, ambitieux et voit plus grand que son père. Il négocie les droits définitifs de la marque, construit une première usine en Algérie, puis comprend rapidement qu’il faut s’implanter sur le sol français pour toucher le marché européen. En 1951, il ouvre une unité de production à Marseille et, surtout, il crée quelque chose qui va traverser les décennies : la bouteille en forme de poire de 250 ml, avec sa texture granuleuse qui rappelle l’écorce d’une orange. Cette bouteille n’est pas un simple contenant, c’est une icône. On la reconnaît sans lire l’étiquette, on la saisit différemment des autres. Elle oblige à tenir la bouteille à deux mains pour la secouer, et ce geste simple, répété des millions de fois sur des millions de terrasses, devient le geste Orangina. Les chiffres parlent d’eux-mêmes : en 1957, 50 millions de bouteilles sont produites en France ; en 1975, on atteint 500 millions. En vingt ans, la production a été multipliée par dix. Orangina n’est plus une simple boisson, c’est un réflexe estival, la commande automatique sur une terrasse en juillet, la bouteille que le serveur apporte sans qu’on ait besoin de préciser. En France, Orangina s’installe dans la culture de la même façon que le café-crème le matin ou le verre de vin à midi : pas comme un luxe, pas comme une nouveauté, mais comme une évidence.
Derrière cette évidence, il y a des usines, des hommes, des machines et des lignes de production qui tournent 24 heures sur 24 pour alimenter cette soif nationale. C’est dans ce contexte d’une marque qui explose, d’une demande qui ne faiblit pas et d’un réseau de distribution qui s’étend, que la décision est prise de construire une nouvelle unité de production plus au nord que Marseille, plus proche des marchés du centre et de l’est de la France. Le choix se porte sur une zone industrielle du Rhône, à quelques kilomètres de Lyon, à Meyzieu. En 1971, la première pierre est posée. C’est une usine moderne, pensée pour une production à grande échelle, implantée au 10 boulevard Monge. Elle rejoint progressivement le réseau des sites français d’Orangina aux côtés de La Courneuve en Seine-Saint-Denis, de Donnery dans le Loiret, et plus tard de Châteauneuf-de-Gadagne dans le Vaucluse. Ensemble, ces quatre usines forment la colonne vertébrale industrielle d’une marque qui, à cette époque, appartient encore à une famille française. Une marque qui se fabrique en France, se boit en France, et dont les ouvriers sont des Français qui ont grandi avec le produit qu’ils produisent. Mais cette époque a une durée limitée parce qu’Orangina, comme toutes les grandes marques, va bientôt intéresser des gens qui ne l’ont jamais bue sur une terrasse, des gens qui ne voient pas une bouteille en forme de poire, mais un actif, un portefeuille, une ligne dans un tableau de fusion-acquisition. Et quand ces gens-là s’intéressent à vous, plus rien n’est jamais pareil.
En 1971, à l’est de Lyon, dans la plaine du Rhône, une zone industrielle prend forme sur un terrain plat, entre champs et routes départementales. Ce n’est pas une ville glamour, ce n’est pas un endroit dont on parle dans les magazines, c’est un endroit où l’on travaille, et c’est exactement pour cela qu’Orangina l’a choisi. Le site du 10 boulevard Monge sort de terre avec une ambition précise : devenir l’une des usines les plus productives du réseau français. Les investissements initiaux sont massifs pour l’époque, les bâtiments sont construits pour durer, et les lignes de production sont conçues pour tourner sans interruption six jours sur sept, avec des équipes qui se relaient matin, après-midi et nuit. Les premiers employés arrivent : des ouvriers du Rhône, des techniciens de maintenance, des chefs de ligne formés directement sur place. Beaucoup d’entre eux n’ont jamais travaillé dans l’industrie agroalimentaire, ils apprennent sur le tas et ils apprennent vite.
Ce qui sort de cette usine est d’abord simple : de l’Orangina en bouteille en verre au format 25 cl, avec la pulpe d’orange en suspension et la capsule dorée. Mais très rapidement, le site de Meyzieu élargit sa production. Oasis arrive sur les lignes, ce jus de fruit non pétillant qui va devenir en quelques années la deuxième marque du groupe en volume, puis Schweppes avec ses différentes variantes, puis Pulco, le concentré de citron, et enfin Champomy, la boisson gazeuse au jus de pomme pour les enfants. Meyzieu devient une usine multimarque, capable de basculer d’une référence à l’autre selon les saisons et les commandes, avec une flexibilité que peu de sites industriels de cette taille peuvent revendiquer. Le processus de fabrication est précis, exigeant et répétitif, dans le bon sens du terme. Les matières premières arrivent par camion : concentré d’agrumes, sucre, eau traitée, CO2 pour la carbonatation, pulpe d’orange conditionnée séparément. L’eau du Rhône est filtrée, purifiée et analysée en laboratoire avant chaque production. Le mélange se fait dans des cuves en inox, dans des proportions millimétrées que les techniciens contrôlent heure par heure. Puis vient la carbonatation, l’injection précise de dioxyde de carbone qui donne à la boisson ses bulles caractéristiques, ni trop fines ni trop grosses. Enfin, l’embouteillage : les bouteilles en verre défilent à grande vitesse sur des tapis roulants, remplies, capsulées, étiquetées et inspectées par des capteurs optiques qui rejettent automatiquement tout contenant défectueux. Rien ne sort de l’usine sans avoir été contrôlé.
À côté des lignes de verre, des lignes de canettes sont installées. L’aluminium est livré en bobines géantes, découpé, formé, rempli et serti en quelques fractions de seconde. Plus tard, des lignes de caisses-outres, formats professionnels destinés aux restaurants, aux hôtels et aux cantines, viennent compléter le dispositif. Et puis, à un moment, intervient une décision stratégique qui va changer la physionomie du site : Meyzieu commence à produire pour des tiers, et pas n’importe lesquels. Pepsico, le géant américain, sous-traite une partie de sa production française à l’usine du Rhône. Pepsi, Seven-Up et Lipton Ice Tea sortent des mêmes lignes que l’Orangina. C’est une diversification de revenus importante, mais c’est aussi une dépendance qui s’installe silencieusement, sans que personne n’y prête vraiment attention à l’époque. Les années passent, l’usine grandit et les investissements s’accumulent. Suntory, après son rachat en 2009, injecte régulièrement des millions dans le site. En dix ans, ce sont au total 90 millions d’euros qui sont investis à Meyzieu : nouvelles lignes, modernisation des équipements, automatisation partielle et système de contrôle qualité renforcé. En 2022 et 2023, 2,5 millions d’euros supplémentaires sont consacrés à la décarbonation de la production : réduction de la consommation d’eau, optimisation énergétique et baisse de 20,5 % des émissions de CO2. Meyzieu devient une vitrine industrielle, un argument de communication, la preuve que Suntory investit dans son outil français.
Les ouvriers, eux, voient les choses autrement, plus simplement. Ils voient une usine qui tourne, des machines qui ne s’arrêtent pas, des collègues qui reviennent chaque matin depuis vingt ans, des pères dont les fils ont rejoint les mêmes lignes. Meyzieu n’est pas qu’un site de production sur une carte de France, c’est un endroit où des familles ont construit leur vie, leur stabilité et leur identité professionnelle. À son pic, le site emploie plusieurs centaines de salariés directs, sans compter les intérimaires en période de forte demande estivale. La région lyonnaise connaît bien cette usine, elle fait partie du paysage et de l’économie locale. Mais une usine ne vit pas seule, elle vit dans un réseau, elle vit dans une stratégie, et la stratégie, à partir d’un certain moment, n’appartient plus à ceux qui travaillent à l’intérieur, elle appartient à ceux qui signent les documents à l’autre bout du monde. Pour comprendre ce qui va arriver à Meyzieu, pourquoi cette usine va survivre quand d’autres tombent, il faut d’abord comprendre comment Orangina est passé des mains d’une famille marseillaise aux mains d’un conglomérat japonais. Et ce voyage-là n’a rien d’une ligne droite.
Il y a une règle non écrite dans le monde des grandes marques de consommation : quand une marque devient trop grande pour sa famille, elle devient la proie des conglomérats. Orangina n’a pas échappé à cette règle, elle en est même l’un des exemples les plus spectaculaires et les plus instructifs. Tout commence à basculer en 1984. La famille Beton, qui a construit Orangina pierre par pierre depuis 1935, cède la marque au groupe Pernod Ricard. C’est une transaction qui choque certains observateurs à l’époque : Pernod Ricard, c’est le pastis, c’est l’alcool, c’est la “lichette” bleue sur les terrasses. Qu’est-ce qu’un géant des spiritueux vient faire avec une bouteille de soda pour enfants ? La réponse est simple : la diversification. Pernod Ricard veut des marques grand public, des marques qui se vendent l’été, des marques qui n’ont pas besoin d’une autorisation parentale pour être commandées au comptoir. Pendant seize ans, Orangina reste dans le giron de Pernod Ricard. L’usine de Meyzieu tourne, les lignes de production sont maintenues et la marque continue de croître. Mais en coulisses, la logique financière commence à primer sur la logique industrielle. On parle de cession, de valorisation d’actifs stratégiques ; Orangina n’est plus seulement une boisson, c’est un chiffre dans un bilan.
In 1989, Coca-Cola tente le coup. Le géant américain propose de racheter Orangina à Pernod Ricard pour la somme d’environ 1 milliard d’euros. L’affaire semble pliée, mais la Commission européenne intervient. Une telle acquisition donnerait à Coca-Cola une position dominante écrasante sur le marché français des sodas. L’opération est bloquée. Orangina reste française, non par choix, mais par décision réglementaire. C’est un détail qui mérite d’être retenu : la marque n’a pas été protégée par la volonté de ses propriétaires, elle a été protégée par les règles de la concurrence. L’année suivante, en 2000, Pernod Ricard trouve un autre acquéreur : Cadbury Schweppes. Le groupe britannique de chocolat et de boissons rachète Orangina et ses filiales pour intégrer la marque à sa branche européenne de sodas. Désormais, Orangina cohabite avec Schweppes sous le même toit corporate : deux marques iconiques, deux histoires différentes, mais une même direction financière à Londres.
Mais Cadbury Schweppes traverse ses propres turbulences. En 2006, le groupe britannique décide de se recentrer sur ce qu’il sait faire de mieux : le chocolat. Il se sépare de sa branche boissons européenne. Là, ni Coca-Cola ni Pepsi ne peuvent la racheter, les règles antitrust l’interdisant toujours. L’empire des sodas numéro deux en France se retrouve donc sur le marché, disponible pour des acheteurs que les régulateurs n’ont pas encore dans leur collimateur. Deux fonds de capital-investissement se positionnent : Blackstone Group et Lion Capital. En 2006, ils rachètent à parts égales la branche boissons de Cadbury Schweppes. Le groupe s’appelle désormais Orangina Schweppes et, pour la première fois de son histoire, Orangina appartient non pas à un industriel, non pas à une famille, mais à des fonds dont le seul objectif est de maximiser la valeur de l’actif avant de le revendre. C’est une période charnière. Blackstone et Lion Capital ne produisent pas de boissons, ils ne savent pas ce que c’est que de superviser une ligne d’embouteillage à trois heures du matin, mais ils savent lire un bilan, ils savent identifier ce qui coûte trop cher, ils savent restructurer. Pendant trois ans, des décisions sont prises pour rationaliser le réseau, comprimer les coûts et préparer le groupe à être présenté sous son meilleur jour à un acheteur potentiel.
L’acheteur arrive en 2009. Il vient de Tokyo. Suntory est un groupe japonais fondé en 1899, brasseur historique, producteur de whisky japonais, un empire des boissons qui cherche à s’imposer sur les marchés occidentaux. En novembre 2009, Suntory rachète Orangina Schweppes Group pour environ 2,2 milliards d’euros. C’est l’une des plus grandes acquisitions de l’histoire de l’industrie des boissons en Europe. Du jour au lendemain, Orangina, née d’une rencontre sur une foire provençale, appartient à un groupe dont le siège est à Osaka. Pour les usines françaises, pour Meyzieu, pour La Courneuve, pour Donnery et Châteauneuf-de-Gadagne, le changement est d’abord invisible. Les machines tournent, les camions chargent, les salariés pointent le matin et repartent le soir. Mais quelque chose a changé en profondeur : les décisions stratégiques se prennent maintenant à 10 000 kilomètres de là. Les arbitrages sur les investissements, les fermetures, les recrutements, tout remonte vers Tokyo avant de redescendre sous forme de directives.
En 2011, Suntory franchit une étape supplémentaire en rachetant l’Européenne d’Embouteillage, le prestataire qui gère physiquement les quatre usines françaises. Désormais, Suntory est propriétaire de l’ensemble : les marques, les recettes, les machines, les bâtiments et les hommes qui y travaillent. L’intégration verticale est totale, Meyzieu appartient entièrement à Osaka. Dans les premières années, les signaux sont rassurants. Suntory investit les 100 millions d’euros promis sur les usines françaises d’ici 2020 : lignes modernisées, équipements renouvelés. Le message est clair : le groupe japonais croit en son outil industriel français, il est là pour durer. Et pendant un moment, tout le monde y croit parce que les chiffres les chiffres sont bons, parce que les machines tournent, parce que sur les terrasses de France, été après été, les serveurs posent encore cette bouteille en forme de poire sur les tables en zinc, et les clients la saisissent à deux mains, la secouent et boivent. Ce moment de croyance collective, cette illusion douce et productive que tout va bien, c’est ce que nous appelons l’époque dorée. Et comme toutes les époques dorées, elle a une date de fin.
Entre 2009 et 2019, quelque chose de rare se produit dans l’industrie française des boissons : une stabilité presque parfaite. Les usines tournent, les marques progressent, les salariés restent et les chiffres, année après année, donnent raison à ceux qui ont parié sur Orangina. En 2010, la filiale française affiche 706 millions d’euros de chiffre d’affaires, en hausse de 4 % par rapport à 2009, qui était déjà une année record. Orangina est le numéro deux du marché français des sodas avec 20 % de part de marché, derrière Coca-Cola qui en détient 50 %. Ce n’est pas une position de challenger fragile, c’est une position d’empire installé, solide, difficile à déloger. Quatre marques concentrent l’essentiel de la puissance commerciale du groupe : Orangina, Oasis, Schweppes et Pulco. Quatre noms que tout consommateur français reconnaît les yeux fermés, quatre produits qui occupent les rayons des supermarchés, les frigos des cafés, les distributeurs automatiques des lycées et des gares.
À Meyzieu, ces années-là ressemblent à ce que les ouvriers appellent entre eux « la belle époque ». Les commandes arrivent régulièrement, les plannings sont pleins, les heures supplémentaires sont disponibles pour ceux qui les veulent, et les primes de rendement tombent en fin d’année. L’usine ne chôme pas, elle déborde. En été, quand la consommation de soda explose avec la chaleur, les lignes tournent 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Les intérimaires renforcent les équipes permanentes, le parking déborde de voitures le matin. Il y a une énergie dans ces endroits-là, une fierté tranquille qui ne se mesure pas en euros mais qui se ressent dans la façon dont les gens parlent de leur travail. Suntory, de son côté, tient ses promesses d’investissement. Les quatre usines françaises reçoivent des injections régulières de capitaux. À Meyzieu spécifiquement, les chantiers se succèdent : une nouvelle ligne de production est installée, les systèmes de contrôle qualité sont modernisés, les capteurs optiques remplacent une partie des contrôles manuels, et la logistique interne est réorganisée pour réduire les temps morts entre les changements de format. Chaque euro investi est justifié par un retour sur investissement calculé au centime : c’est la méthode japonaise, précise, documentée, sans improvisation.
Et puis il y a le contrat Pepsico. C’est peut-être la décision commerciale la plus significative de cette période pour les usines françaises. Le géant américain, qui n’a pas ses propres unités de production en France, sous-traite une partie de sa fabrication à Suntory. À Meyzieu et à La Courneuve, des lignes entières sont dédiées à la production de Pepsi, de Seven-Up et de Lipton Ice Tea en canettes. Ce partenariat apporte un volume supplémentaire considérable. Il remplit les lignes pendant les creux saisonniers, garantit un taux d’utilisation des équipements qui rend les investissements rentables. Pour les salariés, c’est une bonne nouvelle : plus de volume, c’est plus de sécurité de l’emploi. Pour les directeurs d’usine, c’est un argument de poids dans les négociations budgétaires avec Tokyo.
En 2015, un nouveau directeur général arrive à la tête de la filiale française, Thierry Gaillard. Il insuffle un vent de modernité managériale : nouveau siège social à Neuilly-sur-Seine, 2,8 millions d’euros investis dans des bureaux ouverts, des espaces de convivialité, une philosophie de transparence et de dialogue qui tranche avec la culture hiérarchique traditionnelle des grands groupes industriels. Chaque mois, l’ensemble des salariés est invité à une réunion d’information sur la stratégie et les résultats de l’entreprise. On parle d’agilité, d’innovation, de marques qui se réinventent. Gaillard veut faire d’Orangina Suntory France non pas seulement un embouteilleur performant, mais une entreprise de marques désirable. Cette vision se traduit dans les usines. À Meyzieu, les investissements dans la décarbonation commencent à cette époque : 2,5 millions d’euros consacrés à réduire l’empreinte environnementale du site. La consommation d’eau baisse, les émissions de CO2 reculent de 20,5 % en deux ans. Meyzieu devient une référence dans le réseau Suntory en matière de durabilité industrielle. Le site est présenté dans les rapports annuels du groupe comme une vitrine de ce que peut être une production responsable. Les ouvriers, qui n’ont jamais eu besoin d’un rapport annuel pour savoir qu’ils faisaient bien leur travail, apprécient néanmoins d’être reconnus. À La Courneuve, en 2019, Suntory investit 30 millions d’euros pour moderniser en profondeur le site historique. La cadence de production des lignes de canettes passe de 35 000 à 75 000 unités par heure, une ligne de verre est entièrement rénovée et la siroperie est mise à niveau. C’est un signal fort : le groupe croit en ses usines, il engage de l’argent frais, il prépare l’avenir. De l’extérieur, tout va bien, mieux que bien.
Mais il y a une chose que les chiffres de croissance ne montrent pas, une chose que les rapports annuels ne mentionnent jamais, une chose que les directeurs savent, que les actionnaires savent, mais que les ouvriers de Meyzieu et de La Courneuve ne savent pas encore : le marché est en train de changer. Pas brutalement, pas d’un coup, mais lentement, silencieusement, comme une marée qui descend sans qu’on s’en aperçoive avant que les rochers n’apparaissent. Les jeunes consommateurs se détournent progressivement des sodas sucrés. Les eaux aromatisées, les boissons énergisantes, les jus pressés, les infusions froides – une nouvelle génération de produits grignote des parts de marché que personne ne pensait pouvoir perdre. La prise de conscience sur le sucre, amplifiée par les campagnes de santé publique, commence à peser sur les volumes. Et en France, une décision politique va bientôt aggraver la situation : la taxe sur les boissons sucrées, régulièrement augmentée, renchérit le coût de production et comprime les marges. Tout cela, en 2019, reste gérable. Les volumes résistent, les marques tiennent, l’usine de Meyzieu tourne, celle de La Courneuve aussi. Mais à Tokyo, des tableurs sont ouverts, des projections sont tracées, des questions sont posées sur la rentabilité future de chaque site. Et quelque part dans ces tableurs, à côté du nom de chaque usine, il y a une colonne qu’on n’a pas encore remplie. Cette colonne s’appelle : « Décision 2022 ».
Rien ne s’effondre d’un coup, c’est rarement comme cela que ça se passe dans l’industrie. Ce qui arrive est plus insidieux, plus patient, plus difficile à combattre parce que cela ressemble longtemps à de la conjoncture, à quelque chose de temporaire, à une mauvaise passe qu’on va traverser. La première vague, c’est l’inflation. Après deux ans de pandémie, les chaînes d’approvisionnement mondiales sont désorganisées. Le prix de l’aluminium monte, le sucre monte, le plastique monte, le verre monte, et les coûts énergétiques explosent avec la guerre en Ukraine. Pour une usine comme Meyzieu, qui produit des millions de canettes et de bouteilles par an, chaque centime d’augmentation sur le prix de l’aluminium ou du sucre se traduit par des centaines de milliers d’euros de charges supplémentaires en fin d’année. Les marges qui semblaient si solides commencent à se comprimer. En face, les consommateurs français font leurs propres calculs. L’inflation touche les ménages, les arbitrages s’opèrent dans les caddies. Les sodas, perçus comme des produits de plaisir non essentiels, sont les premiers à être sacrifiés. On prend la marque de distributeur plutôt que l’Orangina, on prend l’eau du robinet plutôt que l’Oasis, on reporte, on réduit. Les volumes de vente commencent à fléchir à partir de 2022, pas de façon catastrophique, mais de façon régulière, mesurable, préoccupante.
La taxe soda aggrave tout. En France, la fiscalité sur les boissons sucrées est progressivement alourdie tout au long de cette période. Chaque bouteille vendue coûte un peu plus cher à produire, pas parce que les machines sont moins efficaces, pas parce que les ouvriers travaillent moins bien, mais parce qu’une ligne dans un texte de loi a décidé que le sucre devait être plus cher. Suntory répercute une partie de ces coûts sur les prix de vente et voit ses volumes baisser encore un peu plus : c’est un cercle qui n’a rien de vertueux. À Meyzieu, les équipes sentent quelque chose changer, pas de manière dramatique, plutôt une tension sourde. Les réunions de planification sont plus tendues, les objectifs de production sont revus à la baisse, les intérimaires qui étaient recrutés chaque été presque automatiquement sont moins nombreux, les heures supplémentaires se raréfient. Rien d’alarmant en surface, mais ceux qui ont de l’expérience, ceux qui ont traversé des crises avant, reconnaissent les signes.
Et puis arrive mai 2025, le coup qui change tout : Pepsi annonce son retrait. Le géant américain décide de ne plus sous-traiter sa production française à Suntory. Il déplace ses volumes vers une usine en Belgique pour des raisons de coût et de réorganisation logistique. La décision est brutale dans sa simplicité : un contrat prend fin, des lignes de production se libèrent, du chiffre d’affaires disparaît. À La Courneuve, ce retrait représente un tiers des volumes totaux du site, soit 33 % de l’activité évaporée en quelques semaines. Des lignes de canettes qui tournaient pour Pepsi, pour Seven-Up, pour Lipton Ice Tea s’arrêtent. Le silence qui s’installe sur ces lignes est assourdissant. À Meyzieu, la nouvelle provoque une onde de choc différente. Le site rhodanien n’est pas aussi directement exposé que La Courneuve au départ de Pepsico, mais tout le monde comprend que le réseau entier est fragilisé. Quand un maillon cède, les autres portent le poids supplémentaire. Les conversations dans les vestiaires changent de ton, on pose des questions auxquelles les chefs de ligne n’ont pas de réponse, on guette les signaux : une réunion inhabituelle, un déplacement de cadres depuis Paris, un e-mail dont la formulation est trop soignée pour être anodine.
La direction reste silencieuse : cinq mois de silence. C’est peut-être la chose la plus difficile à vivre pour les salariés. Non pas l’annonce, mais l’attente avant l’annonce, le silence institutionnel qui dure, qui s’étire, qui laisse l’imagination de chacun combler les vides. Des rumeurs circulent : on dit qu’une fermeture est envisagée, on dit que ce sera La Courneuve, on dit que ce sera Meyzieu, on dit que ce sera les deux. Personne ne sait, tout le monde spécule. Et pendant ce temps, les machines continuent de tourner, les bouteilles continuent de défiler sur les tapis roulants et les ouvriers continuent de faire leur travail avec la même précision parce que c’est ce qu’ils ont toujours fait, parce que c’est ce qu’ils savent faire, parce que s’arrêter de bien travailler en attendant une mauvaise nouvelle n’a jamais protégé personne. À Tokyo, pendant ces cinq mois, les analyses tournent, les consultants travaillent, les tableurs se remplissent : quatre usines en France, des coûts en hausse, des volumes en baisse, un contrat Pepsico perdu, un actionnaire qui attend 180 millions de plus que ce que le groupe génère actuellement. La logique du calcul est froide, mécanique, implacable. Elle ressemble d’ailleurs beaucoup aux machines qu’elle va bientôt condamner. La question n’est plus : « Est-ce qu’on ferme une usine ? », la question est : « Laquelle ? ». Et dans les bureaux d’Osaka et de Neuilly, quelqu’un a déjà la réponse depuis plusieurs semaines, peut-être plusieurs mois. Pendant que les ouvriers de La Courneuve et de Meyzieu pointaient le matin, pendant que les lignes tournaient, pendant que les bouteilles s’empilaient sur les palettes, la décision était déjà prise. Il ne restait plus qu’à l’annoncer.
10 octobre 2025, Paris, 10 heures du matin. La salle de réunion est quelconque : des chaises, une table, un écran de présentation, rien qui annonce ce qui va se passer. Les représentants du personnel des sites de Donnery, de Meyzieu et de Châteauneuf-de-Gadagne sont présents. Ils ont reçu une convocation pour un CSE extraordinaire, une réunion d’urgence du comité social et économique central. Le terme « extraordinaire » dans le jargon syndical français ne signifie pas exceptionnel au sens glorieux du terme, il signifie quelque chose d’imprévu, quelque chose qui ne pouvait pas attendre la prochaine réunion ordinaire. Les représentants de La Courneuve, eux, ne sont pas là. Ce détail, ce détail apparemment administratif, presque banal, va devenir l’une des sources les plus profondes de colère dans les semaines qui suivent. Le site de Seine-Saint-Denis n’était pas représenté à la réunion au cours de laquelle son sort a été scellé. Ses salariés n’ont pas été informés avant que la décision soit communiquée aux autres ; ils ont appris la fermeture de leur usine comme on apprend une mauvaise nouvelle à la radio, par des intermédiaires, par des rumeurs qui se confirment, par un communiqué de presse qui tombe avant que quiconque ait pris la peine de venir leur parler en face.
Dans cette salle parisienne, la direction de Suntory Beverage and Food France présente son plan de réorganisation industrielle. Le vocabulaire est celui des restructorations neutres, techniques, conçues pour décrire des décisions humaines avec des mots qui n’ont pas de visage : réorganisation, rationalisation, optimisation du réseau de production, transfert de volumes, plan de sauvegarde de l’emploi. Derrière ces mots, la réalité est simple : l’usine de La Courneuve ferme avant la fin 2026. Sur les 105 salariés du site, 49 postes sont supprimés, 56 personnes se voient proposer un transfert vers l’usine de Donnery dans le Loiret, à 200 kilomètres de là, loin de leur famille, loin de leur quartier, loin de tout ce qu’ils ont construit depuis des années à La Courneuve. En parallèle, Suntory annonce un investissement de 170 millions d’euros sur cinq ans dans ses trois usines restantes : Donnery, Meyzieu, Châteauneuf-de-Gadagne. Les survivants seront modernisés, les survivants recevront des fonds, les survivants continueront de tourner.
La justification officielle tient en trois points : baisse des ventes depuis 2022, augmentation inédite des coûts de production, et retrait de Pepsico qui a amputé les volumes de La Courneuve d’un tiers. Le site francilien, construit dans les années 1970 dans un environnement urbain dense, est présenté comme structurellement moins compétitif que ses homologues de province : c’est l’argument de la géographie et de l’âge, c’est l’argument du pragmatisme industriel. Les syndicats, eux, ont un autre argument, un seul chiffre : 128 millions d’euros. C’est le bénéfice net de Suntory en France en 2024, pour 1 milliard d’euros de chiffre d’affaires. Une entreprise qui gagne de l’argent, beaucoup d’argent, et qui ferme quand même une usine rentable. Yann Leenxaï, représentant FO à La Courneuve, résume la situation avec une clarté brutale : « Le groupe se porte bien, mais ce n’est pas suffisant pour ses actionnaires qui veulent 200 millions d’euros de bénéfices d’ici 2030, alors on sacrifie du personnel. » 200 millions, c’est le chiffre que personne dans la direction n’a officiellement confirmé et que personne dans la direction n’a officiellement démenti. C’est le chiffre qui circule dans les couloirs, dans les vestiaires, dans les réunions syndicales. C’est le chiffre qui transforme une restructuration industrielle en quelque chose de plus difficile à accepter : non pas une nécessité, mais un choix ; non pas une contrainte, mais une ambition. On ne ferme pas La Courneuve parce qu’on n’en a plus les moyens, on ferme La Courneuve parce qu’on veut 72 millions de plus par an.
13 novembre 2025, La Courneuve, 6 heures du matin. Les piquets de grève sont en place avant l’ouverture des grilles. Les ouvriers arrivent avec des thermos de café, des gilets orange, des banderoles faites à la main. La grève est totale, aucune ligne ne tourne ce jour-là à La Courneuve. Le lendemain, 14 novembre, la grève est reconduite : les machines restent silencieuses, les tapis roulants sont immobiles, les canettes ne défilent pas. Le 15 novembre, la direction accepte d’ouvrir des négociations sur les conditions du plan de sauvegarde de l’emploi. La grève est suspendue, pas abandonnée, suspendue. Les syndicats savent qu’ils ne peuvent pas empêcher la fermeture, ce n’est plus le combat. Le combat, maintenant, c’est d’obtenir des indemnités de départ à la hauteur du préjudice subi, c’est d’obtenir un congé de reclassement suffisamment long pour que les 49 personnes qui perdent leur emploi aient une vraie chance de retrouver quelque chose, c’est d’obtenir la reconnaissance que ce qui se passe n’est pas acceptable, même si c’est légal.
19 novembre 2025, La Courneuve, 14 heures. Une manifestation part de la Bourse du Travail : 90 personnes, des salariés de La Courneuve, des représentants syndicaux d’autres sites, des élus locaux, des militants. Ils marchent jusqu’à l’usine, s’arrêtent devant les grilles, scandent des slogans, tiennent des pancartes. Stéphane Troussel, président du conseil départemental de Seine-Saint-Denis, déclare que la fermeture est inacceptable pour les salariés et pour les élus locaux qui croient à l’emploi industriel. Le même jour, à la même heure, à Meyzieu dans le Rhône, les salariés font deux heures de grève de solidarité. Deux heures où les lignes s’arrêtent, les machines se taisent : c’est un geste symbolique. Les ouvriers de Meyzieu savent qu’ils ne sont pas condamnés, ils savent que leur usine fait partie des survivantes désignées, mais ils s’arrêtent quand même parce qu’il y a une limite à ce qu’on peut accepter de regarder sans réagir, parce que les collègues de La Courneuve auraient fait la même chose pour eux, parce que deux heures d’arrêt, c’est peu, mais c’est la seule façon honnête de dire qu’on n’est pas dupe.
À l’Assemblée nationale, une députée communiste de Seine-Saint-Denis monte au créneau. Elle interpelle le ministre de l’Économie, elle dénonce la violence sociale d’un plan qui détruit plus de 100 emplois dans un territoire déjà fragilisé. Elle rappelle les 82 fermetures d’usines recensées par le baromètre industriel de l’État au premier semestre 2025 pour deux fois moins d’ouvertures. Elle dit ce que tout le monde pense : « Ce n’est pas un cas isolé, c’est une tendance, c’est un système. » Le ministre répond ; ses mots sont ceux de la compassion institutionnelle, mesurés, convenus, soigneusement dépourvus de tout engagement concret. À La Courneuve, personne n’écoute vraiment la réponse du ministre. On a d’autres choses à faire, on a des dossiers à remplir, on a des familles à rentrer voir le soir. On a une question à se poser, seul dans sa voiture sur le trajet du retour : « Qu’est-ce qu’on va faire maintenant ? ». Et à Meyzieu, les machines ont repris, les lignes tournent à nouveau, les bouteilles défilent, la production continue comme si rien ne s’était passé, comme si deux heures d’arrêt avaient suffi à solder la dette morale, comme si regarder un collègue tomber et reprendre son travail ensuite était une chose normale. C’est peut-être la définition exacte de ce que c’est que de survivre dans l’industrie moderne : continuer à produire, même quand on n’est pas sûr d’avoir le droit d’être soulagé de ne pas être celui qui tombe.
Il y a une question que personne ne pose à voix haute dans les couloirs de l’usine de Meyzieu après octobre 2025, une question qui flotte dans l’air des vestiaires, qui s’installe entre deux gorgées de café à la pause, qui revient le soir quand les machines se taisent et que les lumières du parking s’allument une à une. La question est simple : « Pourquoi nous ? ». Pas dans le sens de « Pourquoi sommes-nous condamnés ? », mais dans le sens inverse : « Pourquoi sommes-nous épargnés ? Pourquoi Meyzieu et pas La Courneuve ? Pourquoi le Rhône et pas la Seine-Saint-Denis ? Qu’est-ce qui, dans les tableurs de Tokyo, dans les analyses des consultants, dans les réunions de direction à Neuilly, a fait pencher la balance de ce côté-ci ? ». Les réponses officielles existent, elles sont raisonnables, elles sont même convaincantes si on accepte d’entrer dans la logique qui les a produites.
Meyzieu bénéficie d’abord de sa géographie. Implantée dans la métropole lyonnaise, à proximité d’axes logistiques majeurs, l’usine du Rhône dispose d’une position centrale dans le réseau de distribution nationale. Lyon est un carrefour vers le sud, vers l’est, vers le centre de la France. Les coûts de transport depuis Meyzieu sont structurellement inférieurs à ceux d’une usine coincée dans la densité urbaine de la Seine-Saint-Denis. La Courneuve, construite dans les années 1970 quand Paris s’industrialisait encore vers sa banlieue nord, se retrouve aujourd’hui enclavée dans un tissu urbain qui renchérit chaque opération logistique. Il y a ensuite la question des investissements récents : Suntory a injecté 90 millions d’euros à Meyzieu en dix ans. Les équipements sont modernes, les lignes sont efficaces. Le taux de rendement synthétique, ce ratio qui mesure la performance réelle d’une ligne de production par rapport à sa capacité théorique, est parmi les meilleurs du réseau. On ne ferme pas une usine dans laquelle on vient d’investir massivement, pas parce qu’on est sentimental, mais parce que ce serait économiquement absurde. Et puis il y a le projet de décarbonation : 2,5 millions d’euros investis pour réduire l’empreinte carbone du site, une baisse de 20,5 % des émissions de CO2, des certifications environnementales obtenues. Dans un contexte où les entreprises sont de plus en plus scrutées sur leurs engagements climatiques, Meyzieu représente un argument de communication que le groupe ne peut pas se permettre de sacrifier. Une usine verte qui ferme, c’est un paradoxe embarrassant ; une usine verte qui continue de tourner, c’est une histoire qu’on peut raconter dans les rapports de développement durable.
Tout cela est rationnel, tout cela est défendable. Et pourtant… Pourtant, les ouvriers de Meyzieu savent une chose que les tableurs ne disent pas : ils savent que La Courneuve avait aussi été rénovée. 30 millions d’euros investis en 2019, une ligne de verre remise à neuf, une capacité de production de canettes doublée. Un site qui, selon les syndicats eux-mêmes, avait répondu à toutes les demandes d’optimisation de la direction, un site qui se portait bien, qui produisait bien, qui était rentable… jusqu’au moment où il ne l’était plus assez. Ce que les ouvriers de Meyzieu ont compris en octobre 2025, c’est que survivre dans l’industrie moderne n’est pas une récompense, ce n’est pas la conséquence logique du bon travail accompli. C’est une décision prise ailleurs, par d’autres, selon des critères qu’on ne maîtrise pas. Aujourd’hui, Meyzieu est dans la colonne des survivants ; demain, si les chiffres changent, si un nouveau contrat tombe, si un actionnaire réclame encore plus, demain, cette colonne peut être réécrite.
Il y a un ouvrier à Meyzieu, appelons-le simplement Marc, un homme de 50 ans, vingt ans d’ancienneté, technicien de maintenance sur les lignes de canettes, qui a passé une nuit de novembre 2025 à appeler un ancien collègue de La Courneuve. Ils se connaissaient depuis une formation commune organisée par le groupe quelques années plus tôt, ils s’étaient revus à plusieurs reprises lors de réunions intersites. L’homme de Meyzieu voulait savoir comment ça allait. L’homme de La Courneuve lui a répondu honnêtement : « Pas bien. 49 ans, 22 ans dans l’usine, deux enfants encore à la maison. Et maintenant, quoi ? Aller à Donnery ? 200 kilomètres, une autre vie. Ou rester à La Courneuve et chercher quelque chose qui n’existe peut-être pas dans un territoire déjà sinistré ? ». L’homme de Meyzieu a raccroché et n’a pas dormi. Le lendemain matin, il est retourné à l’usine, il a pointé, il a enfilé ses équipements de protection, il a fait sa ronde de contrôle sur les lignes. Les machines tournaient, les bouteilles défilaient, tout était normal, tout était comme avant. Sauf que ce n’était plus tout à fait comme avant.
Parce que Meyzieu va recevoir des investissements supplémentaires dans le cadre du plan de 170 millions d’euros annoncé par Suntory. Le site va absorber une partie des volumes qui étaient produits à La Courneuve, de nouvelles responsabilités vont s’ajouter aux lignes existantes. En théorie, c’est une bonne nouvelle : plus de volume, plus d’activité, plus de sécurité à court terme. En pratique, c’est une croissance qui a le goût amer de ce qu’elle remplace. Ces volumes supplémentaires ne tombent pas du ciel, ils viennent d’une usine qui ferme, ils viennent des mains de 49 personnes qui ne travaillent plus. Meyzieu grandit sur les cendres de La Courneuve : ce n’est peut-être pas la formule que la direction de Suntory utiliserait, mais c’est la réalité industrielle de ce qui se passe. Et dans cette réalité, une question demeure suspendue au-dessus du site rhodanien, comme une épée de Damoclès silencieuse : « Jusqu’à quand ? ». Les 170 millions d’euros d’investissement sont promis sur cinq ans. Cinq ans, c’est court dans la vie d’une usine. C’est le temps d’un plan stratégique, d’un cycle d’amortissement, d’une génération de machines. Et après les cinq ans, quand la prochaine réorganisation sera nécessaire, quand le prochain actionnaire réclamera le prochain palier de rentabilité, quand les prochains tableurs seront ouverts dans les prochaines salles de réunion, qui sera dans la colonne des survivants, et qui sera dans l’autre ?
Personne à Meyzieu ne pose cette question ouvertement. On travaille, on produit, on fait tourner les lignes, c’est ce qu’on sait faire, c’est ce qu’on a toujours fait. Mais désormais, on le fait avec quelque chose en plus : une conscience nouvelle, une lucidité que l’époque dorée avait rendue inutile. La conscience que la survie d’une usine ne se mérite pas, elle se négocie, elle se recalcule, elle s’accorde, et elle peut se retirer. Dans l’industrie moderne, personne n’est à l’abri, pas même ceux qu’on a choisi de sauver.
Il y a une ironie dans le slogan d’Orangina que personne n’avait anticipée en 1951, quand Jean-Claude Beton a décidé de transformer le défaut de sa bouteille en argument de vente : « Shake me », secouez-moi. L’idée était simple : la pulpe d’orange tombe au fond, il faut agiter avant de boire. Et ce geste, ce geste obligatoire, légèrement absurde, que tout le monde fait sans y penser sur les terrasses d’été, devient la signature de la marque. Ce qui était une contrainte devient une identité. Mais en 2025, Orangina a été secouée d’une façon que ses créateurs n’avaient pas prévue. Et ce qui s’est déposé au fond, cette fois-ci, ce ne sont pas des particules d’orange, ce sont des familles, des quartiers, des décennies de travail, des vies construites autour d’une usine qui n’existe plus. À La Courneuve, l’usine fermera avant la fin 2026. Les lignes de production seront démantelées ou transférées. Les bâtiments resteront un moment : ces grandes structures industrielles ont la vie dure, elles ne disparaissent pas du paysage du jour au lendemain. Pendant des mois, peut-être des années, les riverains verront encore les murs, les toits, les grilles. Ils passeront devant en voiture, en bus, à pied, et progressivement, le souvenir de ce qui se passait à l’intérieur s’estompera, comme il s’estompe toujours partout quand une usine ferme et que la génération suivante grandit sans en avoir connu le bruit, l’odeur, le rythme.
Les 49 personnes qui perdent leur emploi ne disparaissent pas d’un coup, elles, elles restent là, dans leurs appartements, dans leur quartier, dans leur vie. Certaines trouveront rapidement autre chose : elles ont des compétences, de l’expérience, une formation industrielle solide. D’autres mettront du temps, beaucoup de temps. La Seine-Saint-Denis n’est pas un territoire où les offres d’emploi industriel abondent ; c’est un territoire qui a vu disparaître ses usines une par une depuis les années 1980, et chaque fermeture laisse une cicatrice qui ne se referme jamais complètement. Les 56 personnes qui se voient proposer Donnery devront faire un choix que personne ne devrait avoir à faire : déménager à 200 kilomètres ou renoncer à un emploi. Ce n’est pas une proposition, c’est une contrainte habillée en proposition.
Et pendant ce temps, à Tokyo, les tableurs continuent de tourner, les projections continuent d’être tracées. L’objectif de 200 millions de bénéfices d’ici 2030 continue d’exister dans un document quelque part, dans un bureau climatisé, affiché sur un écran que personne à La Courneuve ou à Meyzieu ne verra jamais. Ce n’est pas une histoire sur la méchanceté d’un actionnaire japonais, ce serait trop simple, et surtout inexact. Suntory n’a pas racheté Orangina en 2009 pour détruire des emplois français, il l’a rachetée pour gagner de l’argent. Ce qui est, dans le cadre du capitalisme contemporain, une ambition parfaitement légale, parfaitement commune, et parfaitement indifférente aux conséquences humaines de ses propres mécanismes. C’est précisément là le cœur du problème : pas la mauvaise volonté, pas la malveillance, mais l’indifférence structurelle. Le fait qu’un système peut fonctionner exactement comme prévu, sans défaillance, sans erreur, sans corruption, et produire quand même des résultats que la majorité des gens impliqués trouvent injustes. 128 millions de bénéfices et des familles sur le carreau : ce n’est pas une anomalie, c’est le système qui fonctionne normalement.
Orangina a traversé neuf décennies, des guerres, des dizaines de changements de propriétaires, des crises économiques, des révolutions des habitudes de consommation : elle a survécu à tout cela parce qu’elle incarnait quelque chose de simple et de vrai. Une bouteille qui avait du caractère, un goût qui avait de la personnalité, un geste qui avait de la mémoire. La bouteille en forme de poire existe depuis 1951, elle est sur les tables de France depuis trois générations. Elle survivra probablement à tout ce qui vient d’être raconté dans ces pages, aux restructurations, aux fermetures, aux plans sociaux, aux discours syndicaux et aux réponses ministérielles. Ce qui ne survivra peut-être pas, c’est l’idée qu’une marque appartient à ceux qui la fabriquent, l’idée que les ouvriers qui versent la pulpe d’orange dans les cuves de Meyzieu depuis cinquante ans ont un lien particulier avec ce qu’ils produisent, l’idée que l’identité d’un produit est indissociable de l’identité des gens qui le font.
Dans le monde des grandes marques de consommation, cette idée est considérée comme naïve. Les marques n’appartiennent pas à leurs usines, elles appartiennent à leur bilan. Elles vivent ou meurent selon des logiques qui n’ont rien à voir avec la qualité du travail accompli sur les lignes de production. Orangina peut très bien continuer à se vendre à des millions de bouteilles par an sans que personne à La Courneuve ne soit encore là pour la fabriquer. Et c’est peut-être cela la leçon la plus difficile à accepter de cette histoire. Non pas que les entreprises ferment des usines – cela, on le sait depuis longtemps –, non pas que les actionnaires veulent plus que ce qu’ils ont – cela, on le sait aussi –, mais que tout cela peut se passer dans le calme, avec des communiqués de presse bien rédigés, avec des investissements annoncés en parallèle pour montrer qu’on croit en l’avenir, avec des plans de sauvegarde de l’emploi négociés dans les règles, sans que personne nulle part n’ait vraiment fait quelque chose d’illégal, sans que personne n’ait à répondre de quoi que ce soit devant qui que ce soit. Le droit a été respecté, les procédures ont été suivies, les délais ont été tenus, et 49 personnes ont quand même perdu leur travail dans une entreprise qui gagnait 128 millions d’euros par an.
À Meyzieu, les machines tournent encore. La pulpe d’orange arrive chaque matin dans des camions réfrigérés, les techniciens font leur ronde, les lignes de canettes cadencent. Les bouteilles en forme de poire défilent, sont remplies, capsulées, étiquetées, palettisées, chargées : tout fonctionne, tout est normal. Mais il manque quelque chose, un bruit… Une usine à 200 kilomètres de là, dont le silence depuis octobre 2025 résonne jusqu’ici. « Shake me », oui, on a été secoué. La question maintenant, la vraie question, celle qu’on pose à ceux qui restent autant qu’à ceux qui sont partis, c’est : « Qu’est-ce qu’on fait de ce qui s’est déposé au fond ? ».
